施耐德：让“本土化”成为规则和发展模式

两粒米

　软起动器

　　施耐德是一家拥有177年历史的跨国公司，却在中国拥有最多的员工;总部在法国，全球总裁却携全家老小定居香港。更具特色的是，施耐德中国区总裁朱海是在中国一路成长起来的高级经理人，而且目前，施耐德中国的最高决策团队有一半是中国人。

　　窥斑见豹，从上世纪90年代起，施耐德中国区的业务运营和战略决策就实现了本土化，而且在逐步开拓中国市场的过程中，创建了将销售、库存、物流和服务协同一体的特色商业模式。施耐德将符合国际化标准的产品、品牌、研发能力与本土的销售团队、人才培养、客户需求紧密结合起来，为实现其“善用其效，尽享其能”的绿色电气世界梦想奠定了基础。

　　施耐德在中国的起步阶段是从销售做起的，通过与天津梅兰日兰的合作，从小到大地扶植了一批中国的经销商和合作者，同时确定了产品在中国市场的“高质高价”定位，并为员工提供超过市场平均水平的待遇。这些早期的合作模式也成为施耐德在中国扩张的核心规则。随着中国市场的急速增长，施耐德将生产环节也落实到本地，并将业务范围从输配电设备向工业控制与自动化全线设备过渡。在此过程中，施耐德培养了大批的中国员工，不仅给他们平等竞争的机会，而且还给“有想法，有志向”的员工以挑战，让他们独当一面并承担更大的责任，使他们的优点和能力得到足够的放大，并最终提拔为领导者。这使得施耐德在中国市场上人才辈出。

　　“本土化”的最深层次是研发的本土化。为满足差异化和定制化需求，施耐德从1999年起就建立了本土化的研发团队。这一研发部门使得施耐德的产品在更多的领域得到应用，并推动施耐德从追求利润的单纯角色，转变成一家行业领先者，并让“本土化创新”成为了核心竞争力。现在，施耐德的研发体系则进一步支撑它从产品生产者向解决方案提供商转变。用本土化的工厂生产出多元化的产品，通过高效健全的分销商网络销售，用稳定的利润支撑研发体系，以满足客户各种需求，这是施耐德在本土化深入过程中建立的良性循环。在这一循环的基础上，“在中国，为中国”不再是口号，而成为具有实践基础的发展模式。

　　宝马 巨资投向电动车领域

　　今年底宝马将对“i”电动车子品牌项目投资30亿欧元。i品牌首款量产车去年底上市，明年进入中国。宝马大中华区总裁安格表示，中国将是第一个大规模应用新能源汽车的市场。去年宝马息税前利润1/3来自中国业务。

　　可口可乐 将在中国使用植物环保瓶包装

　　可口可乐表示，该产品将率先在上海、杭州、天津、辽宁面世，预计成本将上升5%-10%，但不会反映到终端产品上去。植物环保瓶是可口可乐的一项革新，是全球首款含高达30%可再生植物原料、且100%可回收利用的PET塑料瓶。

　　巴斯夫 称将助力中国绿色建筑业发展

　　巴斯夫表示，不仅提供建筑保温领域的新技术和产品应用方案，也在探索与中国共同发展建筑节能的途径和方法，巴斯夫将与住建部合作，助力建筑保温隔热材料发展。

　　银泰 拟向爱佑基金捐赠3000万

　　银泰投资有限公司董事长兼总裁沈国军宣布，捐赠3000万元善款，设立爱佑新生项目——银泰集团专项基金，用于病患孤儿养护中心建设及运营。设立于2006年的“爱佑童心”已成为全球规模最大的先天性心脏病手术治疗项目，6年累计共资助了16142名患儿接受手术治疗。